企業(yè)知識管理與知識服務(wù)兩者進行對比，知識服務(wù)更具有生命力，所以企業(yè)開展知識服務(wù)應(yīng)從以下方面著手：

早在80年代，斯坦福大學(xué)的保羅.羅默教授就曾提出了經(jīng)濟增長四要素理論，其核心思想是把知識作為經(jīng)濟增長最重要的要素，他認為：首先，知識能提高收益；其次，知識需要投資；第三，知識與投資存在良性循環(huán)關(guān)系，投資促進知識，知識促進投資。在知識經(jīng)濟時代中，公司中最大的資產(chǎn)，就是繼資本、勞動之后脫穎而出的"第三資源"－知識資源。

我們現(xiàn)在對“知識管理”的認知，是受盛行于美國的方法所影響，也即把“信息科技”和“知識管理”畫上等號，把“知識管理”當成了一個項目在運作。他們認為知識是一個固定的資源池，可以進行細致分類，可以被標準化管理，例如創(chuàng)建知識庫。同時，技術(shù)被認為是發(fā)掘知識資源的有效工具，這些技術(shù)越多越好。正因如此，大多數(shù)管理者被此迷惑，紛紛上馬所謂的“知識管理項目”。但是，慢慢地，這些高管會為在“知識管理技術(shù)”上所花費的費用感到驚愕，并且，雖然信息被大量囤積，知識被大量地“制造”，但是對這些知識有什么用、該怎么用？要如何利用信息和知識幫助決策？如何對銷售起到幫助？他們卻毫無頭緒。

因為沒有知識管理策略，這些都是不能實現(xiàn)的。知識是流動的，是很難去管理的，囤積的知識也可以進行傳播，“信息技術(shù)”僅是一個工具，幫助人們更便利地將知識應(yīng)用與工作結(jié)合，并且這些知識在群體、社交網(wǎng)絡(luò)、社區(qū)和實踐中具有深刻的社會性。知識管理重要的在于知識管理的策略，主要的關(guān)注點應(yīng)在于人，而不是技術(shù)（信息技術(shù)），而最重要的是“將個人知識轉(zhuǎn)化為行動的時間和戰(zhàn)略方法！”

因此，其實我們可以把知識管理理解為怎樣將企業(yè)多年經(jīng)營發(fā)展的知識內(nèi)容，可以根據(jù)每個員工自身工作的需要，把正確的知識，足夠的細節(jié)以及恰當?shù)臅r間共享給適合的員工；同樣，怎樣使得員工在工作過程中所獲取到的經(jīng)驗內(nèi)容又可以反饋到企業(yè)中，實現(xiàn)知識的流動與共享，最終的目的是提供組織績效，為客戶提供最為專業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)。

那么，我們發(fā)現(xiàn)，其實咱們今天談知識管理，還不如說是給組織人員提供知識服務(wù)。知識其實就是組織人員，在為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列相關(guān)工作中，為了達到目的所需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，這個就是實施知識管理的需求。

實施一個組織的知識管理是一個復(fù)雜的過程，它并不是單單的一個項目，它是一個組織文化的建設(shè)。我們要通過確定組織的價值定位和確定關(guān)鍵性的知識，以此來制定適用于組織需要的知識管理戰(zhàn)略，進而設(shè)計具體的知識管理方法。并且，讓知識管理融入到組織文化當中，實現(xiàn)連接員工彼此（得以更好地勝任工作）、連接員工與知識資產(chǎn)（組織、個人層面）的目標。一些組織已經(jīng)基于它們管理和分享知識的能力建立了完備的商業(yè)模式，沒有知識管理，意味著組織就失去了競爭力！